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La construcción de escenarios es la más poderosa herramienta de la
planificación. |
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veces es posible identificar el comportamiento de la variable bajo
análisis y proyectarlo en el tiempo. |
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Identificar tendencias y detectar sucesos cuya probabilidad de
ocurrir es relativamente conocida. |
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Como en todo proceso de
planificación estratégica el desafío fundamental consiste en
estructurar el problema |
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La construcción de escenarios concibe el futuro como múltiple y
alternativo, más que único e inexorable |
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La técnica recomendada es primero abrir y luego cerrar el análisis |
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La delimitación del sistema bajo análisis resulta de la
identificación de la pregunta a ser respondida y de las variables
esenciales que lo caracterizan |
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Los actores involucrados junto a sus conductas configuran la red con
la cual pescaremos los escenarios |
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INTRODUCCIÓN
El futuro de los seres humanos no es inexorable, no es cerrado y no puede
ser deducido con ecuaciones matemáticas tan simplemente. Tampoco es
absolutamente independiente y no está suelto al azar. El pasado y el
presente condicionan el futuro y, aún más, hacen las representaciones
que hacemos, como dice en el epígrafe la canción de Silvio Rodríguez.
La investigación sobre el futuro (o tal vez deberíamos decir
“especulación”) involucra una actitud proactiva: anticiparse a los
eventos, predecirlos y en consecuencia, reaccionar a ellos. Existen
varios requisitos y postulados metodológicos. La prospectiva como
disciplina encargada del estudio del futuro, se asemeja con un músculo
atrofiado que hasta principios de la década del setenta veníamos
ejercitando, pero luego abandonamos a las mágicas e “invisibles” manos
del mercado.
Este documento presenta una introducción a la prospectiva como
herramienta para la gestión social. Primero distingue dos caminos
básicos de anticipación: el análisis de tendencia y la construcción de
escenarios alternativos. A continuación, explica cómo se realizan cada
una de ellas. Se cita como ejemplo un estudio reciente que aplica estas
técnicas. El trabajo finaliza presentando conclusiones relativas a los
usos de la prospectiva en la gestión social.
¿QUÉ ES PROSPECTIVA?
La prospectiva es el estudio de las causas científicas, técnicas,
económicas, políticas, sociales y culturales que aceleran la evolución
del mundo moderno y la previsión de las situaciones que surgen de sus
influencias conjugadas. Hacer prospectiva es, entonces, interrogarse al
respecto de los grandes problemas y desafíos de la sociedad, así como
explorar los futuros posibles.
La prospectiva provee herramientas concretas e informaciones clave para
la planificación estratégica. En especial para la planificación a largo
plazo. Es muy útil cuando se trata de contexto de turbulencia, como con
frecuencia sucede en la gerencia social, lo que permite huir de las
indefiniciones e inexactitudes actuales, explorando las consecuencias
que los diferentes desenlaces pueden tener en el futuro. El fundamento
central de la prospectiva es considerar que el futuro no es único e
inexorable, pero que los hechos y situaciones pueden adquirir diferentes
configuraciones llegando a configurar conjuntos de alternativas que
pueden ser explorados con anticipación. Este principio la diferencia de
la llamada “futurología”. La prospectiva nunca coloca un único futuro
posible, se puede hablar hasta de un escenario tendencial, de un
escenario más probable pero nunca de un escenario único.
Por eso es preciso distinguir los resultados de la investigación
prospectiva de uso literario y periodístico, muchas veces abusiva, del
término “futurología”. Es este caso, interrogarse sobre el futuro no
significa predecir y tampoco requiere de un oráculo con pitonisas
experimentadas.
Se trata de practicar un ejercicio racional de índole especulativa. Para
eso, podemos distinguir dos procedimientos bien diferentes: el análisis
y proyección de tendencia y la construcción de escenarios. La primera es
una forma mas limitada y probablemente menos estratégica ya que parte de
suponer que el problema o fenómeno que se buscar prever mantendrá en el
futuro el comportamiento actual. Además de eso presenta restricciones
propias del método tal como el requisito de disponer de informaciones
cuantitativas.
La construcción de escenarios involucra un método complejo que se apoya
en múltiples herramientas. Es apropiada para dar cuenta de fenómenos
multicausales porque busca desvendar la influencia relativa de los
diferentes factores que afectan un determinado problema. Se pueden
distinguir cinco etapas de método: 1) La formulación del problema, 2) el
inicio del análisis, 3) el cierre del análisis o momento de síntesis, 4)
la identificación de las alternativas más representativas y 5) la
deducción de las consecuencias de cada alternativa.
Aunque la prospectiva contribuye con método y herramientas propias,
ellas interactúan con las otras herramientas de la gerencia social. Así
constituye una gran ayuda para iniciar la construcción de escenarios
disponer de un análisis del ambiente y de los involucrados, de los
conflictos y de la construcción del árbol de problemas bajo estudio.
ANÁLISIS Y PROYECCIÓN DE TENDENCIAS
Analizar tendencia con fines prospectivos significa dar un paso atrás
para poder saltar hacia delante. Esto nada más es que la extrapolación
de variables. Involucra primero un componente retrospectivo para luego
proyectar. El objetivo es identificar los mecanismos y actores
determinantes de la evolución del sistema en el período bajo análisis.
En una primera etapa de desarrollo de la prospectiva como disciplina se
limitaba a hacer proyecciones lineales en el tiempo. Se verificaba como
se había comportado una variable en períodos anteriores para luego
suponer que continuaría haciéndolo de la misma manera. El resultado eran
proyecciones ingenuas, sin sorpresa ya que no involucraban ninguna
explicación del fenómeno. Por ejemplo, la tasa de mortalidad infantil en
Brasil ha disminuido de aproximadamente 80 por mil nacidos vivos hasta
cerca de 35 a finales de la década del noventa. Pero, podríamos
pronosticar que mantendrá esa tendencia es esta década?. Sabemos que es
poco probable porque conocemos como evolucionó la curva de la mortalidad
infantil y que los rendimientos marginales son decrecientes y cada vez
se torna más difícil obtener conquistas en este indicador, una vez que
él se aproxima a valores de un dígito.
Entonces, un segundo paso para avanzar en el análisis de tendencias
requiere de un modelo explicativo del fenómeno bajo análisis. Así, por
ejemplo sería posible decir que la Tasa de Mortalidad Infantil será
función de variables, tales como los niveles de alfabetización y
nutrición de las madres, de la cobertura de los planes de inmunización,
de la cantidad media de controles médicos en el embarazo, así como del
porcentaje de partos asistidos por profesionales, entre otros factores.
Entonces, a partir de la revisión y procesamiento de los datos
disponibles se podría pronosticar como va a evolucionar la Tasa de
Mortalidad Infantil de una determinada población en función de una o más
de las variables mencionadas.
El principio básico es encontrar determinantes y condicionantes. Es
decir, saber si un determinado fenómeno que nos interesa anticipar,
depende de otro fenómeno del cual disponemos de alguna información
adicional. Siguiendo con el mismo ejemplo de la Tasa de Mortalidad
Infantil (TMI), se puede afirmar que incrementar en un año la
escolaridad de las niñas de América Latina, permitiría obtener una
reducción de 9 puntos en la TMI de la región (Kliksberg, 1996:2). De la
misma forma, un estudio longitudinal en Costa Rica evaluó que la
significativa reducción de la TMI de aquel país (que pasó de 68‰ en 1970
para 20‰ en 1980) correspondió en un 41% a las mejoras en la
accesibilidad a los servicios de Atención Primaria de la Salud (Rosero
Bixbi, 1985). Entonces, disponiendo de datos sobre el comportamiento de
las variables que explican la posible evolución de la TMI, es posible
pronosticar con relativa precisión los valores que ella podrá alcanzar
para una determinada población en los próximos años (para más detalle
sobre TMI como indicador ver:
http://www.federicotobar.com.ar/articulos.htm).
En las ciencias exactas y en la economía, como una disciplina social
altamente cuantificada, es más frecuente conocer la forma de las
funciones que explican un determinado fenómeno que en las demás ciencias
sociales. Si en este último caso generalmente se torna difícil
operacionalizar una variable para llevarla al nivel de una variable
continua, mucho más difícil es todavía conocer su comportamiento e
identificar de cuáles otras variables depende.
Hasta aquí la identificación de tendencias aparece como un proceso
racional que sigue una lógica deductiva la cual se cumple observando los
siguientes pasos:
-
Verificar que el comportamiento de una variable sigue determinada forma
en el tiempo (por ejemplo, una curva o una recta),
-
conocer algunos de sus atributos (tal como covariación y dependencia) y,
-
disponer de datos iniciales.
Con
estas informaciones se proyecta el comportamiento de dicha variable en
función de otras. Esto involucra el uso de técnicas cuantitativas y
permite estimar la probabilidad del comportamiento previsto.
Por lo tanto, no siempre el análisis de tendencias involucra la creación
de un modelo. A veces, la investigación social permite identificar que
un fenómeno condiciona a otro, pero el nivel de avance actual de la
ciencia no permite todavía determinar si hay causalidad. En esos casos
es posible anticiparse al evento con conclusiones del tipo... “si no se
garantiza la cobertura del plan de vacunación se correrán riesgos de un
crecimiento o estancamiento en la Tasa de Mortalidad Infantil durante
los próximos años”.
En este documento, nos estamos refiriendo al análisis de tendencias como
herramientas de planificación estratégica en las organizaciones. En este
sentido, cabe observar que hay diferencias con el análisis académico.
Los cambios organizacionales se volvieron tan rápidos que, para hablar
de tendencias de cambios, esas entidades reconocieron la necesidad de
una reflexión estratégica sustentada en la cuidadosa construcción de
escenarios probables y deseables. Quiere decir, es preciso condicionar
la identificación de tendencias organizacionales a determinadas
situaciones hipotéticas.
En la gestión, a veces sabemos que un fenómeno afecta a otro, pero no
conocemos la función y tampoco la forma. Entonces, no conseguimos
desarrollar un modelo para la explicación del fenómeno. Por ejemplo, los
responsables por un servicio de asistencia social saben que los
contextos socioeconómicos y político general afectan la incidencia de
casos de violencia familiar, pero no pueden determinar cuánto lo hacen y
ni tampoco encontrar la forma de esa función explicativa de violencia
familiar. Es posible que la investigación social avance y consiga
identificar y cuantificar esa función. Pero vamos a suponer que el
responsable del servicio necesita hacer la programación de actividades
para el años siguiente, entonces no le será posible esperar hasta que
dicha investigación sea concluida. Para él lo importante no es saber con
precisión cuál es la relación entre las variables, sino saber cómo ellas
van a afectar en su trabajo cotidiano. En este caso, su conocimiento
empírico del fenómeno le permitirá vincular eventos. Por ejemplo, él
podría identificar tendencias del tipo: “la incidencia de casos
violentos parece ser mayor cuando se registran situaciones de: a)
despidos masivos, b) inflación, o hasta arriesgar variables menos
convencionales tales, como el desempeño de la selección nacional de
fútbol etc.”
Cuando se logra identificar hipótesis de este tipo, es posible avanzar
en a construcción de escenarios.
CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS
La construcción de escenarios no implica anticipar el futuro, sino
reducir las incertidumbres que este involucra. El propósito no es saber
lo que va a suceder, sino saber qué diferencia habrá para nosotros si el
futuro va a ser de una o de otra forma. En otros términos, es un modo de
elaborar opciones múltiples frente a desenlaces incontrolables y
contribuir a desarrollar un plan de ataque apropiado (Albrecht,
1996:135). Michel Godet, el mayor experto mundial en prospectiva, afirma
que “....los escenarios no son la realidad futura, sino un medio de
representación de esa realidad, destinado a iluminar la acción presente
a la luz de los futuros posibles y deseables”. (1993:18).
La diferencia con el análisis de tendencias es que, en este caso, no se
trata de cuantificar la probabilidad de que suceda un evento, sino de
estar prevenido ante los cambios que el mismo evento podría provocar.
Esto requiere asumir un postulado de condicionamiento del tipo “si A,
entonces para que B suceda es preciso que sean cumplidas las condiciones
X, Y, Z”. Luego, se deducen cuáles son los eventos, actores y actitudes
vinculados a esas condiciones. De esta forma construir un escenario
equivale a imaginar un futuro posible y detectar una serie de eventos
vinculados a él. Las técnicas utilizadas son predominantemente
cualitativas, tales como el análisis de posicionamiento de los actores
involucrados (stakeholders).
¿QUÉ ES UN ESCENARIO?
Un escenario es una imagen o visión que describe una situación futura
así como la secuencia de eventos que permiten llegar a esa situación.
Este método, permite, entonces, transitar desde la situación actual
hasta otra situación futura, deseable y posible, describiendo
coherentemente dicho tránsito (Licha, 2000).
La construcción de escenarios debe ser una tarea de equipo y, como tal,
implica la utilización consciente de conocimientos de dinámica grupal.
Muchas veces, encaramos esa actividad con una actitud puramente técnica,
desprovista, de esta manera de cualquier contenido emocional. Velloso
(2002) afirma que este es un error grave.
Un ejemplo real de construcción de escenarios alternativos en políticas
públicas fue implementado recientemente en Argentina. Para garantizar
que la Política Nacional de Medicamentos (PNM) no pierda fuerza, las
autoridades sanitarias del país encargaron un estudio que identificó
escenarios alternativos para el problema de acceso de la población a los
medicamentos (Tobar & Godoy Garrazza, 2004). El mismo comenzó con un
análisis de tendencias, partiendo del modelo explicativo que afirma que
el acceso de la población a los medicamentos está condicionado por
múltiples variables dentro de las cuales se destacan cuatro: precio,
cobertura de los sistemas de salud, financiamiento y selección racional
de los productos. Utilizando esas categorías para el examen
retrospectivo de la década del noventa, se concluyó que: a) los precios
crecieron, b) la cobertura de los seguros de salud cayó, c) el
financiamiento resultó más vulnerable y d) no se consiguió avanzar lo
suficiente en la selección racional de los productos.
Es claro que un escenario posible es el tendencial, o sea, aquel futuro
que vendrá a concretarse en el caso que las variables bajo análisis
continuasen con el mismo comportamiento identificado hasta el momento.
Pero sucede que, frecuentemente, lo que hasta hace poco parecía una
tendencia clara cambia de forma. Por ejemplo, tradicionalmente se
relacionó la tasa de desempleo en una determinada economía a su nivel de
actividad. Así, era posible pronosticar que en ciclos expansivos de la
economía el empleo formal también crecería y consecuentemente en los
ciclos recesivos quien crecería sería el desempleo.
Sin embargo, se ha verificado mas recientemente que en contextos de
crisis estructural el desempleo también parece volverse estructural, de
modo que su función explicativa cambia de forma. Entonces, lo que sucede
es que la elasticidad cae y todavía con crecimiento económico no se
registran mejoras sustantivas en la tasa de empleo. Sobre la base de
estas constataciones, un estudio econométrico ha demostrado que en la
Argentina no habría disminución sustantiva en la tasa de desempleo, ni
siquiera ante los escenarios más optimistas de crecimiento sustentado
hasta finales de la primera década del siglo XXI (Falbo, 2004). También,
en el caso de Brasil, se ha advertido que el país necesita crecer 5% al
año para dar empleo a todas las personas que anualmente entran en el
mercado de trabajo (Rossi, 2004).
Es por eso, que la construcción de escenarios concibe el futuro como
múltiple y alternativo más que como único e inexorable. Parte del
supuesto que un fenómeno determinado que se ha comportado de una forma
particular en el pasado, podría comportarse en el futuro de múltiples
formas. Entonces, los escenarios podrán ser de dos tipos: tendenciales y
alternativos. Los primeros configuran una simple extrapolación de
tendencias que se nos presentan como el futuro más probable. Los
escenarios alternativos presentan imágenes de futuros posibles y/o
deseables. En ellos es introducida una hipótesis de cambio. Esto
significa que se considera que las motivaciones de los actores o alguna
otra variable externa podrá afectar el comportamiento de las variables
que afecta al problema bajo análisis. En el lenguaje prospectiva se
llama germen del cambio a esas variaciones que pueden afectar el
desenlace del problema en el futuro.
Un ejemplo de escenario alternativo, surge del análisis de un comedor
comunitario sustentado por la Municipalidad de San Pablo, en el cual
apareció el problema de las quejas de los vecinos molestos por las filas
que se formaban en las veredas. El escenario tendencial consideraba que
las quejas irían aumentado hasta convertirse en presiones, para que el
comedor fuera desplazado del lugar. Luego, se contempló un escenario
alternativo, en el cual se conseguiría construir una alianza con los
vecinos para mejorar el comedor, y que el mismo fuera un servicio no
exclusivo para la población de la calle, y también atractivo para toda
la población del barrio pero el ambiente agradable y la calidad de los
alimentos con un precio accesible. El dinero recaudado permitiría
mantener las reformas y mejorar mientras que la población sin recursos
recibiría los cupones para comer sin pagar en el restaurante.
Primero, se construyeron las imágenes del futuro tendenciales y
contrastadas, describiéndolas en forma detallada. En seguida, se
describe la transición desde la situación actual hasta las situaciones
futuras posibles y/o deseables.
¿CÓMO CONSTRUIR ESCENARIOS ALTERNATIVOS?
Proponemos aquí un proceso para desarrollar una construcción de
escenarios, centrado en cinco pasos básicos:
-
Formular el problema.
-
Iniciar el análisis.
-
Cerrar el análisis (sintetizar)
-
Identificar las alternativas más representativas
-
Deducir las consecuencias de cada alternativa.
Veamos un proceso paralelo que puede ayudar a comprender el método.
Cuando un pescador o mejor aún, un equipo de pescadores resuelve salir a
la mar en busca de peces, primero necesita decidir en tierra al respecto
de cuestiones tales como: hacia dónde irán, cuánto tiempo se quedarán en
el mar, qué tipo de peces preferirían pescar. Con esas definiciones
pueden decidir en relación con las herramientas de trabajo que deben
llevar en le barco (redes, cuerdas, etc.), las provisiones (agua
potable, alimentos, hielo para conservar la pesca, etc.) Cuando el barco
llega al lugar de la pesca ellos tiran la red al mar y una vez bien
extendida esperan el momento adecuado para comenzar a recogerla. Al
terminar la tarea, ellos revisan la pesca y diferencian lo que sirve de
lo que debe ser tirado de vuelta al mar y separan cada tipo de pescado
en cestas diferentes. Entonces, una vez que la pesca fue procesada y
pesada pueden hacer el cálculo de las consecuencias, es decir, de cuánto
podrán obtener con la venta del producto de su trabajo, de cuánto
quedará para cada miembro del equipo y hasta estimar si es suficiente o
si es preciso continuar buscando peces.
La pesca de escenarios alternativos sigue caminos similares. Como en
todo proceso de planeamiento estratégico el desafío fundamental consiste
en estructurar el problema. Se trata de avanzar desde una pregunta
amplia hasta otras para las cuales es más factible encontrar respuestas
concretas. Para eso, el método aconsejado es primero abrir para luego
cerrar, o sea recurrir al debate buscando registrar la máxima amplitud
de perspectivas para en seguida penetrar los argumentos y variables
relacionadas al problema en cuestión y concluir seleccionando un
conjunto bien restricto de variables explicativas. Al finalizar esos
pasos, los pescadores de escenarios escogen dos o al máximo tres
variables explicativas centrales y comienzan a definir los escenarios
(cestas) que resultan de la combinación de ellas (cruzamiento) y cargar
los datos correspondientes en cada escenario. Pero, la parte más
significativa es la deducción final en la cual el equipo identifica
cuáles pueden ser las consecuencias del problema en cada escenario
alternativo.
1) CÓMO FORMULAR EL PROBLEMA?
El estudio comienza con la preparación de la base de los escenarios
alternativos. Ellos necesitan de recortes en el tiempo y en el espacio,
pero fundamentalmente situarse en un sistema. La prospectiva buscar la
anticipación del comportamiento de los sistemas, tales como una
organización, un programa de política pública, un servicio, una ciudad,
etc.
El primer paso consiste en identificar una pregunta central para
comenzar a depurarla, o sea, la identificación de la cuestión central
que llevó a la necesidad de un proyecto o cambio. Esto abarca:
-
El examen analítico de la pregunta inicial para desagregarla en
otras preguntas complementarias o entonces encontrar preguntas
derivadas,
-
La identificación de los actores por él alcanzado (o en él
involucrados),
-
La identificación de las posiciones de esos actores respecto al
problema, sus conductas, discursos, motivaciones.
-
La elaboración de una lista de cuestiones (fenómenos vinculados,
variables explicativas) que deben ser planteadas a los actores
involucrados para profundizar el análisis del problema y sus
consecuencias.
Con
frecuencia, el recurso más poderoso en esta fase es la revisión de la
literatura especializada en el asunto. La misma es complementada con la
discusión del propio equipo, y se fuera necesario, entrevistas a
informantes clave. En general este análisis se simplifica con el diseño
de matrices en las cuales se cruza el posicionamiento que se deduce
tendrán los actores con las diferentes situaciones alternativas.
En el ejemplo citado de la Política Nacional de Medicamentos de
Argentina, la pregunta que las autoridades de salud se hacían era: ¿qué
va a pasar con la política?. La construcción de escenarios comenzó con
la discusión grupal para identificar los factores que explican el éxito
o el fracaso de la política. Es decir, su continuidad o su
profundización o el abandono. En primer lugar, el debate del propio
equipo de trabajo permitió concluir que, ya que el objetivo central de
la política consiste en mejorar el acceso de la población a los
medicamentos, se puede considerar que el éxito de la política
involucraría alcanzar dicho objetivo en forma sustentable. En segundo
lugar, se identificó que los actores centrales a ser consultados eran
los pacientes-consumidores de medicamentos, los farmacéuticos que
realizan ventas minoristas, los distribuidores y vendedores mayoristas,
y también los grandes compradores (seguros de salud, hospitales, etc.).
Así, fue posible identificar un conjunto de factores o variables que
influyen sobre el acceso de la población a los medicamentos y se
concluyó con una lista de hipótesis a ser examinadas.
2) ¿CÓMO INICIAR EL ANÁLISIS?
El segundo paso puede iniciarse en el momento en que el pescador arroja
la red al mar. El busca extender la mayor área posible. Y, por su
experiencia, ya sabe dónde están los peces.
El camino más recomendado es ampliar la consulta a varios de los actores
involucrados en el problema. Un óptimo recurso es el brainstorming o
tormenta de ideas.
Se utilizan dos variantes para esta técnica (Velloso, 2002):
Brainstorming Estructurado. Aquí las personas se manifiestan
según un orden prestablecido. De esa forma, todos tienen iguales
oportunidades para manifestarse y los más callados son estimulados a
participar.
Brainstorming no estructurado: En esta técnica, las personas
pueden expresar sus ideas a medida que se les van ocurriendo, sin
necesidad de esperar su turno. Es tarea del coordinador estimular la
participación de todos.
A veces, es interesante comenzar con el proceso estructurado y después
pasar al no estructurado cuando las sugerencias se vuelven escasas. En
cualquier momento, la sesión termina cuando los integrantes no tienen
más ideas para presentar.
El inconveniente es que no siempre es posible trabajar con los actores
clave y frecuentemente se termina cerrando el debate a un grupo
relativamente más homogéneo (casi siempre los pares de los
investigadores que quieren participar del debate). En este caso, se
pierde la riqueza de perspectiva y la lista de factores que pueden
influir en el problema bajo análisis, tanto como los finales posibles,
corriéndose el riesgo de resultar muy sesgado.
Un recurso alternativo consiste en intentar practicar el análisis del
discurso de los actores involucrados sobre la base de documentos
institucionales o reportajes publicados en los medios de comunicación
masiva. Una tercer alternativa consiste en buscar la opinión de expertos
en el tema, académicos, consultores especializados, formadores de
opinión, etc.
Es importante resaltar que el objetivo de este primer paso es alcanzar
la diversidad. No se trata de obtener una muestra probabilística de
opiniones y sí de detectar las razones más variadas, independientemente
de las posibilidad de conseguir o no alcanzar la hegemonía.
3) ¿CÓMO CERRAR EL ANÁLISIS?
Es el momento de recoger la red. Se trata de un proceso de
estructuración del problema, desde un problema amplio y muy complejo (si
el problema no fue complejo no se justificaría el esfuerzo de construir
escenarios) hasta su formulación sintética. Para eso, es preciso
distinguir lo que es realmente importante para el problema bajo
análisis, de aquello que aún teniendo peso en el problema, no permite
discriminar información.
En la fase anterior se levantó una lista de hipótesis sobre lo que
condiciona o determina el problema en cuestión. Ahora ha llegado el
momento de elegir algunas hipótesis relevantes. Pero esto no es fácil
porque generalmente no se dispone de datos adecuados para aplicar tests
de correlación de variables. Lo recomendado es aplicar técnicas de
construcción de consenso. Se trata de herramientas de síntesis que
buscan reducir las diferencias entre posiciones. Una de ellas es la
llamada de “ábaco de François Regnier” (en alusión a su creador) que
consiste, básicamente, en listar las hipótesis y pedir a un conjunto
seleccionado de personas calificados en el asunto que se posicionen a
favor de una u otras. Construyendo el ranking de las respuestas, se
seleccionan apenas un grupo reducido de ellas. Por segunda vez, se pide
a los informantes que se posicionen al respecto de las restantes y en
seguida, se vuelve a seleccionar las respuestas más votadas para
proceder a una nueva ronda de consultas.
Existen múltiples formas de encontrar fórmulas sintéticas con base en la
construcción de consenso, más aún, en la mayoría de los casos, serán
variaciones del denominado método Delphi (creado por la Rand Corporation
en 1953). El manual de prospectiva de Michel Godet (1993) es un
excelente compendio de ellas.
La fase puede darse por terminada cuando se consiguió seleccionar un
número limitado de hipótesis explicativas del problema, es decir, cuando
las variables a ser examinadas quedan bien restringidas. Generalmente se
buscan dos o tres variables clave y un conjunto un poco más amplio de
variables asociadas.
En el ejemplo citado de la PNM, el equipo de investigación realizó una
serie de entrevistas en profundidad a un conjunto de representantes de
todos los actores involucrados. Luego, el equipo eligió dos variables
como las más representativas por tener la mayor capacidad de influir
sobre el futuro del acceso a los medicamentos. La primera de ellas, es
la continuidad o no de la política tal como fue implementada desde 2002.
La segunda de ellas es la extensión o no del patentamiento (Protección
de la Propiedad Intelectual). También fueron seleccionados algunos
conjuntos de variables asociadas. Dentro de estas últimas se destaca: la
evolución del Producto Bruto Interno, niveles de inversión de los
laboratorios productores, proporción de recetas médicas emitidas por
nombre genérico, incorporación de productos innovadores en el mercado
nacional, etc.
4) ¿CÓMO IDENTIFICAR LAS ALTERNATIVAS MÁS REPRESENTATIVAS?
Una vez que las variables clave fueron seleccionadas, puede distinguirse
diferentes situaciones que surgen de su cruzamiento. Entonces, los
escenarios serán conjuntos coherentes de hipótesis al respecto de cómo
irá a evolucionar el problema bajo análisis en el sistema establecido,
según se comporten y articulen los distintos factores que intervienen:
los mecanismos de evolución del problema y las estrategias de los
diversos actores (Licha, 2000).
En el ejemplo de las PNM las variables seleccionadas fueron
operacionalizadas en términos dicotómicos. Por lo tanto, en función de
la combinación de diferentes valores de las dos variables, podrían
identificarse cuatro grandes configuraciones como escenarios
alternativos para explorar la evolución futura del problema (el acceso a
medicamentos en el país).
|
|
Continuidad de la PNM |
Protección
patentaria |
|
SI |
NO |
SI |
Escenario A |
Escenario B |
NO |
Escenario C |
Escenario D |
5) CÓMO DEDUCIR LAS CONSECUENCIAS DE CADA ALTERNATIVA?
Al identificarse un número restringido de escenarios alternativos con
base en las variables clave, resta identificar el comportamiento de los
actores y los valores que pueden asumir las variables asociadas.
Generalmente hay escenarios mejores o más favorables para el sistema y
otros peores. Además de eso, el uso más frecuente de la prospectiva
consiste en construir una visión del sistema y asumirla como bandera. La
teoría de los sistemas provee una fundamentación de esta idea. Según
postula el Axioma de Thomas las configuraciones de los sistemas son
altamente condicionadas por la definición de sistema con que operan los
actores en él involucrados. En otros términos, además de las
probabilidad objetiva de avanzar en el sentido de un determinado
escenario, es útil para la organización (o sistema) asumir un escenario
deseado como visión a la cual se espera llegar. Por eso se le llama
escenario bandera o escenario normativo. La visión es una imagen de
aquello que los miembros de la organización desean que ella sea (Blanchard,
1997). Tiene que ser algo sea posible de describir y que las personas
puedan ver con los ojos de la mente.
Basándose en el escenario normativo, son definidas las estrategias y los
planes de acción. La selección del escenario normativo pasa por un
proceso interactivo e iterativo de debate y análisis de los grupos que
participaron en el ejercicio y con quienes se comparten los resultados
del mismo (Licha, 2000).
Volviendo al ejemplo de la PNM se analizaron todos los escenarios,
examinando el comportamiento esperado de los actores involucrados en
cada uno de ellos. Se entendió que el escenario más favorable era el C
(continuidad de la política sin protección patentaria) pero el mismo
resultaría menos sustentable que el A (continuidad de la política con
protección patentaria). El peor de los escenarios, en términos del
acceso de la población a los medicamentos, resultaría el A
(discontinuidad de a política con protección patentaria). También se
dedujeron un conjunto de acciones que el gobierno debería tener en
cuenta para privilegiar la llegada hasta el escenario elegido. Esas
acciones se transformaron en recomendaciones surgidas del estudio para
las autoridades.
CONCLUSIONES
Predecir el comportamiento de una persona es muy difícil, pero cuando se
trata de anticipar el comportamiento de muchas resulta más factible. En
primer lugar la prospectiva puede ser utilizada para la identificación
de los riesgos para las organización. Respondiendo a cuestiones como:
¿Qué es lo peor que podría suceder?. ¿Qué es lo mejor que podría
suceder?
En segundo lugar, la construcción de escenarios puede ser utilizada para
la identificación de posturas proactivas. Esto resulta particularmente
útil en los contextos de turbulencia. Una de las formas más poderosas de
hacerlo es la identificación de visiones comunes deseables. Son los
escenarios bandera o normativos. Disponiendo de ellos es más fácil
detectar lo que es importante hacer y lo que nunca la organización
debería permitirse.
Construir escenarios puede ser una tarea fácil y simple, pero también
puede resultar compleja y cara para la organización. Construir
escenarios normativos como una forma de planeamiento participativo puede
servir para comprometer los actores con una visión compartida de la
organización. Pero un estudio detallado del contexto puede requerir de
asistencia técnica de especialista y ser muy oneroso.
Probablemente, lo más importante es impulsar el desarrollo de una
cultura estratégica en la organización. Esto es, incentivar actitudes
proactivas que exploren las consecuencias de cada acción o omisión en la
organización.
Todas
las civilizaciones antiguas creían en predicciones y presagios. El
propio Alejandro Magno acostumbraba sacrificar aves antes de las
batallas, en sus vísceras los expertos conseguían pronosticar si iban a
conseguir vencer al enemigo. Cuando el veredicto era favorable él
mandaba a hacer circular los cuerpos entre sus tropas. Cuenta una
historia que una vez alguien preguntó al estratega si creía en aquellos
presagios. Y Alejandro respondió: “No, yo no necesito, pero lo que yo
creo es que mis tropas si creen en ellos”.
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