Importancia y determinantes del
trabajo en equipo:
Esta hipótesis de trabajo implica relacionar los enfoques
prevalecientes del trabajo asistencial, en equipo dentro de los
servicios y entre los mismos, con relación a la calidad, el
desempeño y la seguridad de los pacientes.
Entre otras razones esto podría vincularse con la disminución en
la variabilidad del proceso, mejorar el desempeño, la
vigilancia, control de los desvíos, y coordinación de los
equipos asistenciales, de cuidado, de logística y de provisión
de información.
Una de las definiciones predominantes de un equipo es “un
conjunto de dos o más individuos que interactúan de manera
adaptativa, interdependiente y dinámicamente hacia un objetivo
común y valorado” (Salas et al. 2000). Manser (2009) destaca
además aspectos que son especialmente relevantes para la
atención médica, entre ellos las competencias específicas de la
tarea y los roles de trabajo especializados mientras se utilizan
recursos compartidos.
La importancia del trabajo en equipo radica en la interacción
entre los distintos colectivos organizacionales, colaboración
entre compañeros, cooperación entre las actividades concurrentes
y consecutivas, complementación de los esfuerzos, continuidad en
los cuidados, respetar los controles de seguridad, una mirada
integral del paciente desde todos los aspectos que conformarán
el valor de las prestaciones, basados en el conocimiento de la
persona enferma, en el control y en las transiciones de cuidado
dentro del hospital, en el seguimiento longitudinal, en evitar
la progresión de los daños sobre los sistemas de las
enfermedades crónicas, con una mirada holística e integral,
rompiendo con los paradigmas tecnocráticos y permitir una vida
más saludable.
Los determinantes del trabajo en equipo son los conocimientos,
habilidades y actitudes, los equipos de trabajo se pueden
dividir entre los que se enfocan a población de pacientes, un
tipo de enfermedad, un entorno de atención.
La tarea en equipo genera solidaridad, suma de voluntades,
genera pertenencias, inteligencias, conocimientos, controles
cruzados, donde se introduce una actuación acorde a los que el
paciente necesita, evitar eventos adversos, disminución de los
errores de medicamentos, en la cirugía, en la emergencia, en
cuanto a su estilo de vida, dieta, ejercicio mejora de su
estabilidad corporal, de escuchar sus opiniones, que quiere en
relación a su tratamiento y su futuro y no proceder
medicalizando la vida de las personas, ofrecerle opciones para
que coproduzca mediante toma de decisiones en las cuales el
pacientes se sienta contenido, sepa, que es lo que eligió y por
ello aumente la adhesión al plan de tratamiento, más adaptado a
su vida, incorporar las evidencia científicas, el choosing
wisely, prescribir racionalmente, impulsar los registros
electrónicos, las alertas, los incentivos para que las personas
se autocontrolen, se inmunicen, sigan las pautas de tratamiento
y comprendan la importancia de tener una relación cercana con el
sistema de salud, y saber este que no tiene que ser un seguro de
enfermedad para internación sino un servicio que mejore la
calidad de vida de los pacientes.
El trabajo en equipo requiere algo más que habilidades de
comunicación, coordinación o incluso objetivos mutuos. Como
principio rector, el trabajo en equipo efectivo requiere una
mentalidad de colaboración que reconozca el valor inherente del
modelo de equipo y el compromiso de construir relaciones
efectivas.
Adoptar una mentalidad colaborativa conduce a un mayor respeto
por nuestros compañeros de trabajo y sus contribuciones únicas a
la atención del paciente. Además, esta mentalidad hace que
seamos más conscientes de cómo nuestras acciones afectan a las
de nuestros compañeros de equipo y, en última instancia, influye
en los resultados clínicos.
Con una mentalidad colaborativa, los equipos se convierten en
oportunidades naturales para la integración, la innovación y la
mejora de la calidad. Sin embargo, cuando el trabajo en equipo
no es un valor central, hacemos los movimientos, pero carecemos
de la convicción subyacente necesaria para una colaboración
efectiva.
Existen equipos que se consolidan en hospitales bien organizados
en la emergencia, equipos quirúrgicos, los equipos de respuesta
rápida, cuidados paliativos, tratamiento de pacientes con
cáncer, en traumatología, tratamiento enfermedades crónicas,
equipos de trasplante, en cuidado progresivo, con un care team
circular, etc. Emergencias médicas prehospitalarias. Hay que
consolidarlos para que sean de mayor calidad, asegurar su
conformación, que conozcan las normas y fundamentalmente que
respondan a los clientes internos, sin discusiones, como ocurre
habitualmente.
Se verifican en la evidencia publicada en relación con el
aumento de la calidad y la seguridad de los pacientes mediante
la incorporación a la relación de agencia de equipos de salud
como dispositivos de gestión de pacientes, especialmente
aquellos que tienen patologías crónicas o enfermedades
complejas, o polipatología o multimorbilidad, con la diferencia
en el predominio de diversas alteraciones.
Evidencias: (1) (2)
El análisis de la importancia del trabajo en equipo se ha
centrado en tres dominios:
(a) La calidad (es decir, el grado en que los
pacientes reciben un tratamiento consistente con las pautas
actuales y el conocimiento profesional) y la seguridad (es
decir, el riesgo de daño prevenible para el paciente) de la
atención.
(b) El cuidado del paciente. Experiencia (es
decir, resultados autoinformados).
(c) Resultados clínicos del paciente.
Pasaré revista a los tres. Basados en las fallas de
comunicación, en las transiciones de cuidado, en la sobrecarga
de trabajo, en el clima, en los malos tratos y la forma de
aprendizaje, entre ellos a través del debriefing.
Diez estudios publicados entre 2002 y 2012 demostraron que las
intervenciones de capacitación en equipo resultaron en una
mejora significativa en los resultados de los pacientes, que
incluyeron morbilidad y mortalidad. Los metanálisis publicados
en 2008 y 2015 propusieron que los procesos efectivos del equipo
tienen un impacto medio a grande en el rendimiento clínico.
Cuando el personal está bien respaldado por su equipo,
experimentan una reducción en los impactos negativos de los
desafíos cotidianos de proporcionar atención al paciente. A su
vez, un fuerte apoyo de los compañeros de trabajo y un buen
clima de equipo están vinculados a experiencias favorables
informadas por los pacientes.
Las fallas en la comunicación son tanto una causa independiente
de daño prevenible al paciente como un factor transversal que
contribuye a otros daños.
Las transiciones de la atención (es decir, entre las áreas de
atención o los cambios de turno) en los entornos de cuidados
intensivos son las principales oportunidades para las fallas de
comunicación que causan daño directo al paciente. Son
interacciones de alto riesgo en las que la información crítica
sobre el estado del paciente y el plan de atención puede ser mal
comunicada, lo que lleva a retrasos en el tratamiento o terapias
inapropiadas. Estas transiciones están asociadas con
aproximadamente el 28 % de los eventos adversos quirúrgicos (Gawande,
Zinner, Studdert y Brennan, 2003).
Además, las interacciones de los miembros del equipo de atención
contribuyen a daños clínicos específicos. La comunicación
deficiente del nombre del medicamento, la dosis, la vía de
administración y el momento de la administración entre médicos,
farmacéuticos, enfermeras y pacientes puede provocar errores de
medicación (Keers, Williams, Cooke y Ashcroft, 2013).
La jerarquía (p. ej., entre roles profesionales y sobre la
tenencia ocupacional) puede inhibir la comunicación asertiva
necesaria para la recuperación efectiva del error (Sutcliffe,
Newton y Rosenthal, 2004), como la violación de protocolos de
tratamiento basados en evidencia.
Los equipos efectivos no sólo protegen a los pacientes de los
riesgos y mejoran los resultados, sino que también crean un
lugar de trabajo más positivo, atractivo y resistente. Los
hospitales en los que el personal informa niveles más altos de
trabajo en equipo (es decir, funciones claras y gestión
consciente de las interdependencias) tienen tasas más bajas de
lesiones y enfermedades en el lugar de trabajo, experiencias de
acoso y violencia en el lugar de trabajo, así como niveles más
bajos de intención del personal de abandonar la organización (Lyubovnikova
et al., 2015).
El clima de trabajo en equipo de una unidad de trabajo está
altamente relacionado con el nivel de compromiso que el personal
siente en su trabajo, de modo que las unidades con un alto clima
de trabajo en equipo también tienen personal con un fuerte
compromiso y sentido de propiedad sobre sus responsabilidades
laborales (Daugherty Biddison, Paine, Murakami, Herzke y Weaver,
2015).
La calidad del trabajo en equipo también está inversamente
relacionada con el nivel de agotamiento experimentado por el
personal (Bowers, Nijman, Simpson y Jones, 2011).
Los pacientes que reciben atención de equipos con niveles más
altos de claridad de roles, confianza mutua e intercambio de
información de calidad experimentan niveles más bajos de dolor
posoperatorio, mayor funcionamiento posoperatorio y estadías más
cortas (Gittell et al., 2000).
Una encuesta a gran escala realizada por el Servicio Nacional de
Salud del Reino Unido reveló que el grado en que los
trabajadores de la salud informaron que realizaban su trabajo en
equipos efectivos se asoció con una variedad de resultados de
los pacientes, incluidas las tasas de errores y la mortalidad de
los pacientes (Lyubovnikova, West, Dawson, y Carretero, 2015).
Se han establecido asociaciones positivas entre la calidad del
trabajo en equipo en los centros de hospitalización y la
satisfacción autoinformada de los pacientes con su atención (Lyu,
Wick, Housman, Freischlag y Makary, 2013), siendo más los
pacientes que reciben atención de equipos de mayor rendimiento.
Los estudios observacionales en los servicios quirúrgicos
indican que aproximadamente el 30% de las interacciones del
equipo incluyen algún tipo de falla en la comunicación (Lingard
et al. 2004) y que los pacientes que reciben atención con un
trabajo en equipo deficiente tienen casi cinco veces más
probabilidades de experimentar complicaciones o muerte (odds
ratio = 4,82, intervalo de confianza del 95% [IC] [1,30,
17,87]); Mazzoco et al., 2009).
Un gran estudio australiano encontró que las muertes prevenibles
de pacientes tenían el doble de probabilidades de ser causadas
por una falla de comunicación que por un error de competencia
técnica (Wilson et al., 1995).
El personal nuevo debe comprender las normas que rodean las
herramientas y estrategias del equipo. Esto incluye cursos de
actualización periódicos para todo el personal, ya que las
habilidades relacionadas con el trabajo en equipo pueden decaer
(Arthur, Day, Bennett y Portrey, 2013).
Se ha demostrado que vincular las prácticas de trabajo en equipo
con los requisitos reglamentarios y las políticas mejora el
sostenimiento (Armour Forse, Bramble y McQuillan, 2011).
La capacitación del equipo puede mejorar el desempeño, pero se
mantiene en el tiempo a través de los esfuerzos para garantizar
la competencia continua.
El debriefing brinda una valiosa oportunidad de aprendizaje para
que los equipos discutan su desempeño con la expectativa de
mejorar durante el próximo período de desempeño. Las sesiones
informativas y debriefing se han implementado ampliamente en
cirugía, pero es más probable que los equipos quirúrgicos con
participación de liderazgo y apoyo visible mantengan la práctica
a lo largo del tiempo (Paull et al., 2009).
Las sesiones informativas estructuradas y los debriefings son
una estrategia de equipo eficaz, pero, como todas las demás
intervenciones, requieren un fuerte liderazgo para obtener sus
beneficios. Una vez implementadas, es posible una amplia
variación en la participación consciente del personal en el uso
de herramientas de comunicación estructurada (Johnston et al.,
2014).
En todas las organizaciones, la cantidad de mejora en los
resultados de los pacientes lograda mediante la introducción de
herramientas de comunicación estructurada se ve
significativamente moderada por la cultura preexistente de la
organización, de modo que la organización con una cultura de
seguridad alta ve grandes beneficios y las que tienen una
cultura de seguridad baja ven poco o ningún beneficio (Haynes et
al., 2011).
La cultura de seguridad (es decir, el grado en que se priorizan
las preocupaciones de seguridad en relación con otros objetivos)
está muy influenciada por el liderazgo (Ruchlin, Dubbs y
Callahan, 2004) y es fundamental para evitar la percepción de
las herramientas de comunicación estructurada como tareas
administrativas de poco valor (Catchpole & Russ, 2015).
Las herramientas de mejora del equipo de atención médica se
pueden clasificar como listas de verificación, hojas de
objetivos y análisis de casos. Su propósito es mejorar la
comunicación al hacer explícitos los procesos del equipo, las
metas y la discusión de casos (Buljac-Samardzic et al., 2010).
Por ejemplo, los protocolos de transferencia estandarizados son
un tipo de interacción de equipo estructurado (es decir, una
lista de verificación) que se utiliza para superar la pérdida de
información que ocurre entre las transiciones de atención. Estos
protocolos fomentan un mayor intercambio de información y
mejoran los resultados de pacientes, proveedores y
organizaciones (Keebler et al., 2016).
El entrenamiento de los equipos es definido como una estrategia
de aprendizaje que comprende un conjunto de herramientas y
métodos que los alumnos utilizan para adquirir sistemáticamente
KSA de trabajo en equipo (Hughes et al., 2016), (Salas, Diaz
Granados, et al., 2008); la capacitación en equipo es una
intervención ampliamente implementada y bien documentada para
desarrollar las competencias del equipo de atención médica (Buljac-Samardzic,
Dekker-van Doorn, van Wijngaarden y van Wijk, 2010 ; Weaver, Dy
y Rosen, 2014).
Conclusión
Los equipos en el entorno agudo tienen el potencial de mejorar
los resultados y la experiencia del paciente, apoyar el
bienestar de la fuerza laboral de atención médica y aumentar la
moral entre los médicos. Si bien la estructura exacta del equipo
variará de confianza a momentos, de hospital a hospital e
incluso de sala a sala, los equipos médicos pueden unirse a
través de sus principios compartidos, objetivos comunes y líneas
claras de responsabilidad.
En sistemas sanitarios cada vez más complejos, la inversión en
trabajo en equipo debe ser priorizada por los profesionales
sanitarios y las organizaciones en las que trabajan. Se puede
encontrar más información sobre el trabajo en equipo en los
recursos adjuntos sobre cultura, comunicación y desarrollo de
equipos.
Todos los profesionales de la salud deben ser conscientes de los
beneficios del trabajo en equipo efectivo (es decir, el aumento
del rendimiento, la productividad, la satisfacción del paciente,
los resultados clínicos y la moral del personal). Debe haber un
mayor enfoque en los entornos clínicos en el establecimiento de
objetivos.
Los objetivos deben acordarse en todas las reuniones del equipo,
incluidas las entregas de turnos.
Los equipos deben ser proactivos en la formulación de objetivos
en torno al rendimiento personal, el desarrollo del equipo y las
actividades educativas.
Los roles y responsabilidades deben indicarse explícitamente al
comienzo de todas las actividades del equipo. No debe haber una
dependencia de la jerarquía, en el equipo se genera
horizontalidad y el statu quo para identificar estas
responsabilidades.
Referencias:
1) Rosen, M. A., Diaz Granados, D., Dietz, A. S., Benishek, L.
E., Thompson, D., Pronovost, P. J., & Weaver, S. J. (2018).
Teamwork in healthcare: Key discoveries enabling safer,
high-quality care. The American psychologist, 73 (4), 433 –450.
https://doi.org/10.1037/amp0000298
2) Qiao Hu, Maureen F. Dollard, Toon W. Taris, (2022)
Organizational context matters: Psychosocial safety climate as a
precursor to team and individual motivational functioning,
Safety Science, Volume 145, 2022, 105524, ISSN 0925-7535,
https://doi.org/10.1016/j.ssci.2021.105524.
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